Att gå från Good to Great

Dagens fokus: Att gå från Good to Great.

Jag läste nyligen ut boken Good to Great. En bok som är skriven av Jim Collins. Jim och hans team spenderade fem år med att analysera vad som kännetecknade bolagen som tog steget från att vara ett Good bolag till att vara ett Great bolag.

De fokuserade på 11 bolag som hade tagit steget från Good to Great. Slutsatserna av vad som krävdes för att genomgå denna transformation summeras i boken. Jag tycker att det var en mycket läsvärd bok. Nedan följer de anteckningar jag gjorde när jag läste boken. Anteckningarna blandar engelska och svenska.

Good is the enemy of great. It is so easy to settle for good. We don’t have great schools. We have good schools etc. Truly great companies have, for the most part, always been great. And the majority of good companies remain good companies, not great.

The book is about “Can a good company become a great company, and if so, how?”. Ten of eleven Good to Great companies’ CEOs came from inside the company, while comparison companies tried outside CEOs six times more often.

The research team did not find any direct link when it comes to Good to Great companies and executives’ compensation. Hence, executives’ compensation is not a key driver for the companies performance – according to the data.

Strategy per se did not separate good from great companies. Both types of companies had well-defined strategies. However, the Good to Great companies did not only focus on what to do. Equally, they focus on what not to do and what to stop doing.

Det visade sig också att teknologisk utveckling inte hade något att göra med transformationen från Good to Great. Teknologisk utveckling kan dock vara något som accelererar transformationen. Förvärv är inte heller något som gör att ett bolag går från Good to Great. Två mediokra bolag som slås samman bildar ett nytt mediokert bolag.

The Good to Great companies had no name, no tag line, launch event or special program to conduct the transformation. Instead, some companies reported that they didn’t even was aware of the magnitude of the transformation at the time. They became aware later when it was all very clear the transformation had happened.

Greatness is not a function of circumstance. Greatness is largely a matter of conscious choices. The Good to Great leaders are often self-effacing, quiet, reserved, shy. Those leaders first act was to get the right people on the bus, then get the wrong people off the bus and then get the right people in the right seats. Then they decided very to drive the bus.

People are NOT your most important asset. The RIGHT people are.

You must also maintain unwavering faith that you can and will prevail in the end, regardless of difficulties, AND at the same time have the discipline to confront the most brutal facts of your current reality.

If you are not the best in the world on your core business, then that cannot form your core business if you want to be a great company. It is also important to establish a culture of discipline in the company. Then you don’t need hierarchy or bureaucracy.

Historien visar att det ytterst sällan är ett enskilt event, en enskild händelse eller effektiviseringsprogram etc som har gjort att ett bolag gått från att vara Good till att vara Great. Det är istället ett resultat av en kontinuerligt pågående process med dedikerat lärande och en stor portion disciplin.

Level 5 leadership (= de bästa ledarna) präglas av att vara modest and willful samt humble and fearless. De bästa ledarna har företagets bästa för ögonen och låter inte sina egna egon eller kortsiktiga vinster stå i vägen för bolagets långsiktiga utveckling. Man vill att bolaget ska vara ännu bättre när nästa generation ledare tar över.

I intervjuer med de bästa ledarna slås författaren och hans team av hur dessa ledare sällan talar om sig själva. Istället lyfter de fram sina kollegor, att det finns ett dussin andra som skulle göra minst ett lika bra jobb etc. Man pratar om VI och inte JAG. Level 5-ledare är också fantastiskt drivna till att göra vad som krävs för att åstadkomma något bra.

10 av 11 identifierade Good to Great-leaders kom inifrån det egna bolaget. För jämförelsebolagen kom en mycket större andel av ledarna externt ifrån.

Många Good to Great ledare pratar också om tur. Analystemat kunde dock inte se att Good to Great-bolag skulle vara ett resultat av tur. Däremot noterade de att ledare i jämförelsebolagen rätt som det var lyfte fram otur som en aspekt till varför deras bolag lyckades sämre.

De bästa ledarna skyller aldrig på otur när det går emot. När det går bra kollar de ut genom fönstret för att se vilka omständigheter som kan förklara framgångarna (eller vilken person de kan lyfta). Hittar de inget så hänvisar de till turen.

Sammantaget hade alla Good to Great-bolag en Level 5-ledare under deras pitovtal transformation år. Level 5-ledare är ambitiösa, men främst för bolaget och inte för dem själva. De möjliggör för deras efterträdare att få en än större succé än vad de själva hade, medan Level 4-ledare sätter upp bolaget så att de själva gör succé medan efterträdarna snarare kommer misslyckas.

De bästa ledarna början transformationsresan med att få rätt personer på bussen (och fel personer av bussen) och därefter bestämmer sig för vart de ska köra. Vem/Vilka (personer) är mycket viktigare att besvara än fastställa VAD (vi ska göra).

Jämförelsebolagen anammade mer en ”geni”-modell där en geniförklarad ledare själv fastställde strategier etc och där han hade ”tusen” personer som följer honom. En modell som ofta misslyckas – inte minst när den geniförklarade ledaren lämnar sin post.

Good to Great-bolag ägnade sig också mindre åt avskedningar och omstruktureringar än jämförelsebolag. Istället lades stor vikt vid att rätt personer anställs. Vid tveksamhet råder dock policyn ”anställ inte – fortsätt leta efter rätt kandidat”. Ett annat kännetecken för Good to Great-bolag är att sätta sina bästa anställda på de största möjligheterna – inte på de största problemen.

Good to Great-bolag har ledningsgrupper som har intensiva diskussioner men som sedan sluter upp bakom besluten när de är fattade. De rätta medarbetarna är främst de med specifika egenskaper och en stor inner kapacitet snarare än de med en viss specifik kunskap eller bakgrund.

Alla Good to Great-bolag började sin resa mot greatness genom att adressera och konfrontera de brutalaste sakerna i deras verklighet. När man gör en sanningsenlig bedömning av den situation man befinner sig i blir åtgärder och nästa steg ofta självklara. Om man inte genomför en ärlig rannsakan är det omöjligt att fatta bra beslut.

Ett sätt att genomföra en ärlig rannsakan och skapa en sund kultur är genom att leda genom att ställa frågor – inte komma med svaren.

Good to Great-bolag mötte lika mycket motgångar och utmaningar som sina peers, skillnaden var i hur man valde att ta sig an dessa utmaningar (alternativt ignorera dem som vissa peers gjorde). De framgångsrika bolagen växte sig starkare från dessa motgångar medan övriga bolag akterseglades än mer.

Att fundera på hur man ska motivera sina anställda är slöseri med tid. Om man har rätt medarbetare är de självmotiverade. Ambitionen är därmed att fokusera på hur man ska göra för att de inte ska bli OMOTIVERADE.

Förenkla verkligheten. Se det som är viktigt och ignorera resten. Risken är annars att man blir splittrad, diffus och inkonsistent.

If you become the best at something, you will never remain on top if you don’t have intrinsic passion for what you are doing. Fokusera på det som du kan vara bäst i världen på. Att bara fokusera på det man är bra på innebär att man blir bra på det – inte att man är bäst i världen.

Good to Great-bolag genererade ofta spektakulära vinster i ospektakulära branscher.

Undvik byråkrati och bygg istället en kultur på disciplin. Om man har de rätta personerna ombord på bussen behövs ingen eller endast lite byråkrati – ofta för att hantera den lilla procentandel som utgör ”fel” personer på bussen. Det gör att de rätta personerna tröttnar och andelen ”fel” personer ökar --> ännu mer byråkrati behövs --> ännu fler ”fel” personer.

Medan Good to Great-bolagen inte hade något specifikt program eller coolt namn på sin förändringsresa drog jämförelsebolagen ofta igång program med coola namn och buller och brak. De körde full fart åt ena hållet för att i nästa sekund byta riktning och fokusera åt ett annat håll. Ett tillvägagångssätt som sällan är särskilt lyckosamt. Dessa bolag misslyckades därmed med att skapa hållbara momentum och förbättringar.

På utsidan kan de te sig som att allting händer helt plötsligt. På insidan av ett Good to Great-bolag sker dock transformationen i små steg hela tiden. För den utomstående är det som en kyckling helt plötsligt tittar ut ur ägget efter att ägget bara stått där helt orörligt under lång tid. Inuti ägget har dock febril aktivitet pågått hela tiden.

It is much easier to become great than to remain great.